+7 (495) 773-0043
c 9.00 до 19.00
www.finshopper.ru
 | Новости |
 | C Новым Годом! Поздравляем Всех с Новым Годом! Желаем удачи, радости и успешной реализации всех поставленных задач! |
| Архив новостей | |
| Новые статьи |
| Как подготовиться к проведению мониторинга ?Тайный покупатель? Почему организации задумываются о проведении мониторинга Тайный покупатель ? Ответ, на первый взгляд лежит на поверхности, но так ли про... |
| К вам едет ревизор! Я к вам никогда больше не приду . Плохой сервис вот из-за чего чаще всего потребители делают такие заявления. Правда, большинство готовы смени... |
| Народный контроль 70% причин потери покупателей связаны с эмоциями, в то время как только 30% обусловлены качеством товара. Практика внедрения российскими ком... |
| Все статьи |
Mistery shopping - (англ) - абсолютная уверенность
в качестве работы Ваших продавцов!
| Тайный покупатель, или Как все тайное становиться явным | 08.01.11 |
Словосочетание «тайный покупатель» у многих наверняка вызывает ассоциации с тайным агентом. И это отчасти верно. «Тайный покупатель» — человек, который посещает магазин или другое заведение под видом обычного посетителя, но преследует вполне определенные цели, как и разведчик в тылу врага. Существуют целые организации, которые готовят и предоставляют услуги «тайных покупателей», но в этой статье мы проанализируем собственный опыт, а также познакомим читателя с реальным отчетом о проведенном исследовании.
Достаточно попрактиковавшись в роли «тайного покупателя», могу с уверенностью сказать, чего ожидает руководство, отправившее его «в поля». Первый вопрос у всех примерно одинаков: «Ну, как они там?» Иными словами, ощущается желание обратной связи, причем с оценочными категориями. Если я говорю: «Ничего, хорошо», руководство облегченно вздыхает, если же со вздохом отвечаю: «Не очень, честно говоря», руководство продолжает фразой: «Да мы и сами знаем, просто хотели проверить, что вы скажете».
Как же объективно оценить проведенное исследование и работу сотрудников? Мне пришла идея использовать для этого уровни оценки тренинга по Кирпатрику. И первый уровень — это эмоциональная реакция, оценка ситуации в целом («хорошо» — «плохо»). Именно так в общих чертах выражает клиент свое впечатление об организации. Если мы создадим эмоциональное сверхожидание, то уже не так страшно, если сотрудники допустили небольшие оплошности. Ведь главное — это целостный образ, имидж, атмосфера.
Второй уровень, который достаточно легко оценить и увидеть — это знания. Они касаются информации о товаре, условиях эксплуатации, гарантиях, т. е. всех тех сведений, которые сотрудники сообщают клиентам. Насколько хорошо они представляют конкурентные преимущества всей компании или отдельных товаров или услуг? Обычная диктофонная запись расставит все точки над i, когда на вопрос: «А почему у вас так дорого? Вот у них (конкурентов) дешевле» мы услышим ответ: «А мы раньше открылись». Можно ли этот ответ считать весомым конкурентным преимуществом? У сотрудника нет четкого представления о позиционировании фирмы. Многие консультанты просто говорят: «Не знаю».
Третий уровень — это поведение сотрудников: здороваются ли они с клиентом, вежливо ли просят подождать, приносят ли нужную модель одежды и т. п. Подобные действия помогут проанализировать анкеты и диктофонные записи. Если мы делаем так называемый «нулевой срез», т. е. в первый раз проводим исследование, то сможем вычленить «приемлемое», «хорошее» и «плохое» поведение. Кроме этого, если в компании приняты определенные стандарты работы, «тайный покупатель» сделает замер, насколько четко и правильно они выполняются.
Если исследование проводится повторно, особенно после тренинга (например, по внедрению корпоративных стандартов), мы можем увидеть, какие навыки и умения сотрудники используют на практике, а чему их еще необходимо обучать.
Сразу обозначим важный момент: когда проводится первое исследование («нулевой срез»), сотрудники не знают о том, что их будут проверять. О последующих акциях «тайный покупатель» сотрудников информируют, чтобы стимулировать их работать в соответствии с выдвинутыми к ним требованиями. Это позволяет закреплять желательное, правильное поведение у сотрудников, поскольку включается механизм самоформирования умений и навыков, вырабатывается привычка. Попробуйте объявить сотрудникам, что в течение трех недель в магазин будет приходить «тайный покупатель» — и вы поставите их в условия изменений и получите желаемый результат.
Итак, кратко обозначим цели исследования «тайный покупатель».
1. Оценить актуальный уровень обслуживания, так называемый «нулевой срез». Это исходная точка, диагностика ситуации. Затем ставится цель, определяется, какого поведения вы хотите добиться от сотрудников. И наконец, выбираются методы для достижения результатов. Это может быть тренинг, общее собрание, личная беседа или просто устное оглашение стандартов работы.
2. Когда сотрудникам по возможности внятно объяснили, чего от них ждет руководство, и организовали мероприятия, направленные на коррекцию их работы, проводится второе, контрольное исследование.
3. Сотрудники, продемонстрировавшие правильное, желаемое поведение, отмечаются публичным поощрением, чтобы весь персонал знал, на кого следует равняться. Сотрудникам, чья работа по результатам исследования оказывается не соответствующей корпоративным стандартам, предлагается выбор: либо измениться, либо покинуть организацию. Таким образом, постепенно в компании остаются только нужные сотрудники с правильным поведением и сильным корпоративным духом.
Также среди целей исследования могут быть и маркетинговые, например, исследование конкурентов. Кроме того, методом «тайного покупателя» можно реализовать программу стимулирования продавцов (для производителей). В торговых точках, где продаются продвигаемые вами товары, периодически появляются «тайные покупатели». Интересуясь у продавцов определенной категорией товара, они просят помочь им с выбором. Если продавец посоветует тот товар, который вы продвигаете, «тайный покупатель» раскроет свою личность и вручит продавцу подарок. Благодаря этому повышается лояльность торгового персонала к бренду, кроме того, на подсознательном уровне продавцы будут всякий раз ожидать приятных сюрпризов, предлагая клиенту именно ваш товар.
Рассмотрим подробнее механизм проведения исследования.
1. Определяем, что именно мы будем оценивать, т. е. примерно 10–20 критериев, которые касаются компетенций сотрудников, стандартов работы или любого видимого поведения, которое можно зафиксировать известными способами (анкета, диктофон).
2. Критерии заносятся в анкету (таблицу) с использованием закрытых вопросов (с вариантами ответов), чтобы ее было максимально удобно заполнять. Например:
Сотрудник поздоровался? Да, нет (нужное подчеркнуть)
3. Осуществляем подготовку «тайного покупателя». Это может быть новый сотрудник, которого еще никто не знает, или надежный человек, за приемлемую плату готовый обойти ваши магазины. Либо, как уже упоминалось выше, вы можете обратиться в специализированное агентство. «Тайный покупатель» проходит подробный инструктаж, для него придумываются «легенды» и даже конфликтные ситуации, чтобы увидеть, как в них ведут себя сотрудники. Для повышения эффективности исследования и объективности результатов можно выдать «тайному покупателю» диктофон — тогда каждая анкета будет подтверждена документально.
4. Намечается график посещений, решаются организационные вопросы.
5. «Тайный покупатель» отправляется в точки продаж. Если исследование вторичное, по окончании взаимодействия с сотрудником он открывает свою личность (обычно сотрудник ставит свою подпись на документе, подтверждающем, что он общался с «тайным покупателем»). Если диктофон отсутствует, «тайный покупатель» должен детально запомнить разговор и сразу же после выхода из магазина, пока кратковременная память свежа, заполнить анкету.
6. Полученные сведения обрабатываются, диктофонные записи переносятся на бумагу (в анкету). Вся информация анализируется и составляется отчет — если речь шла о предтренинговой диагностике, то желательно, чтобы этот отчет сопровождался с рекомендациями. В этом случае в роли тайного покупателя может быть и сам тренер.
Категорически не рекомендуется, впечатлившись внешней простотой метода, просить своих знакомых «просто зайти и посмотреть, как работают продавцы (консультанты)», а затем, узнав об их эмоциональных впечатлениях, устраивать «разбор полетов». Как показывает печальный опыт, протест и возмущение со стороны персонала в этом случае вам обеспечены. Если вы хотите внедрять новые стандарты или проводить обучение, то таким образом сами создадите себе трудности и препятствия. Любое изменение, нововведение в организации неизбежно сопровождается сопротивлением, так зачем же его усиливать искусственно?
Нельзя использовать результаты исследования для контроля и наказания сотрудников, если их не научили обслуживать клиентов, не донесли до них стандарты работы. Не забывайте, что ругая персонал, вы, как руководитель, отчитываете в первую очередь самого себя.
Ниже вашему вниманию предлагается сокращенный отчет о проведении исследования в одной из сети спортивных клубов (Москва, 2006 г.). Форма отчета может быть произвольной.
Отчет по результатам проведения исследования «тайный покупатель» (1 ур)
Дата проведения: 2006 г.
Выборка: 11 сотрудников (менеджеры по продажам).
Цель исследования: составить представление об уровне сервисного обслуживания в сети фитнес-клубов.
В ходе исследования были проведены контрольные срезы беседы клиента («тайного покупателя») и сотрудника (менеджера клуба).
Следует отметить, что уровень подготовки сотрудников различается (см. анкеты), однако мы можем выделить общие положительные моменты, характерные для всех клубов.
1. Сотрудники умеют эмоционально расположить к себе клиента, подстраиваются под него.
2. Все сотрудники в отличной физической форме, внешне привлекательны, что является важным условием установления контакта.
3. Сотрудники информированы обо всех услугах фитнес-клуба, могут перечислить все программы и виды тренировок, а также особенности занятий.
Перечислим моменты, которые, на наш взгляд, можно улучшить и доработать.
1. В нескольких клубах беседа на начальном этапе напоминала допрос («Где вы о нас узнали? Ваша фамилия? Телефон?»). Сотрудники не объясняют, зачем им эта информация, вследствие чего у клиента может возникнуть напряжение, которое приходится снимать в процессе дальнейшего разговора. Кроме того, надо учитывать, что речь идет о VIP-клиентах, у которых развит мотив власти, сильна установка «Вопросы здесь задаю я», и при подобном обращении можно спровоцировать негативную реакцию с их стороны.
2. Почти все сотрудники берут на себя роль «гида-экскурсовода», т. е. проводят по фитнес-клубу и рассказывают о том, что попадает в поле зрения клиента. Такая манера вести беседу отлично подходит для покупателя с уже сформированной потребностью — а таких около 20%. Следовательно, в 80% случаев сотрудник предлагает клиенту самому принять решение. Этот «презентационный» режим подачи информации отражает товароориентированный подход, когда предполагается, что качественный товар (т. е. клуб) при его демонстрации должен «говорить сам за себя». Но клиенты стали избалованными, их уже не удивишь такой презентацией. Поэтому мы предлагаем сделать акцент на формировании у сотрудников клиентоориентированного подхода, при котором общение ведется в режиме консультативной продажи и в центре внимания находится не тренажерный зал, а клиент с его ценностями.
Кроме того, если уж ведется беседа в «презентационном» режиме, важно проводить презентацию с точки зрения пользы, а не ограничиваться простым перечислением услуг, предоставляя клиенту самостоятельно додумывать, какую выгоду он получит. Из-за товароориентированного подхода почти у всех сотрудников отсутствует этап выяснения потребностей.
3. Еще один важный момент — отстройка от конкурентов и собственное позиционирование. Хотя позиционирование инструкторов клуба как опытных профессионалов заслуживает хорошей оценки, однако на вопрос, чем еще данная сеть отличается от ей подобных, мы получали размытые ответы («Лучше…», «Давно работаем», «Первые на рынке»). Следовательно, требуется проработать собственные конкурентные преимущества (например, клуб для женщин).
4. Также нужно обратить внимание на работу с возражениями, особенно ценовыми. Никто из менеджеров по продажам не применял специальных приемов для их преодоления.
5. Особо хочется отметить вербальную составляющую общения, а точнее — построение фраз. В работе с VIP-клиентами вообще не должны использоваться «командные» обороты («Присаживайтесь», «Подождите»). Разумнее заменить их более мягкими («Вы можете…»). Кроме того, сотрудники используют в речи профессиональные термины, не объясняя их. В ходе исследования мы сталкивались с «запрещенными» фразами: «Я не знаю», «Я не владею такой информацией», «Я вам посоветовать не могу». Если мы говорим о клиентоориентированном подходе, который подразумевает, что МЫ решаем проблему клиента, таких слов лучше избегать.
6. В разных местах приходилось ждать сотрудника до 17 минут. Рекомендуем продумать, как занять клиента на этот период и кто за это отвечает.
7. Были выявлены недостатки в сфере горизонтальной коммуникации и работы в команде. Например, мы так и не получили информацию о скидках на корпоративные программы (конкретный сотрудник не владел информацией и никому не переадресовал вопрос). Для клиента не важно, кто перед ним. Он составит первое, неизгладимое впечатление о компании при общении с любым сотрудником. Целесообразно подумать о том, как скоординировать действия всего персонала, начиная с охранника.
Итак, цель исследования была достигнута: мы оценили ресурсы сотрудников, а также увидели в их работе моменты, которые необходимо скорректировать.
Третий уровень — это поведение сотрудников: здороваются ли они с клиентом, вежливо ли просят подождать, приносят ли нужную модель одежды и т. п. Подобные действия помогут проанализировать анкеты и диктофонные записи. Если мы делаем так называемый «нулевой срез», т. е. в первый раз проводим исследование, то сможем вычленить «приемлемое», «хорошее» и «плохое» поведение. Кроме этого, если в компании приняты определенные стандарты работы, «тайный покупатель» сделает замер, насколько четко и правильно они выполняются.
Если исследование проводится повторно, особенно после тренинга (например, по внедрению корпоративных стандартов), мы можем увидеть, какие навыки и умения сотрудники используют на практике, а чему их еще необходимо обучать.
Сразу обозначим важный момент: когда проводится первое исследование («нулевой срез»), сотрудники не знают о том, что их будут проверять. О последующих акциях «тайный покупатель» сотрудников информируют, чтобы стимулировать их работать в соответствии с выдвинутыми к ним требованиями. Это позволяет закреплять желательное, правильное поведение у сотрудников, поскольку включается механизм самоформирования умений и навыков, вырабатывается привычка. Попробуйте объявить сотрудникам, что в течение трех недель в магазин будет приходить «тайный покупатель» — и вы поставите их в условия изменений и получите желаемый результат.
Итак, кратко обозначим цели исследования «тайный покупатель».
1. Оценить актуальный уровень обслуживания, так называемый «нулевой срез». Это исходная точка, диагностика ситуации. Затем ставится цель, определяется, какого поведения вы хотите добиться от сотрудников. И наконец, выбираются методы для достижения результатов. Это может быть тренинг, общее собрание, личная беседа или просто устное оглашение стандартов работы.
2. Когда сотрудникам по возможности внятно объяснили, чего от них ждет руководство, и организовали мероприятия, направленные на коррекцию их работы, проводится второе, контрольное исследование.
3. Сотрудники, продемонстрировавшие правильное, желаемое поведение, отмечаются публичным поощрением, чтобы весь персонал знал, на кого следует равняться. Сотрудникам, чья работа по результатам исследования оказывается не соответствующей корпоративным стандартам, предлагается выбор: либо измениться, либо покинуть организацию. Таким образом, постепенно в компании остаются только нужные сотрудники с правильным поведением и сильным корпоративным духом.
Также среди целей исследования могут быть и маркетинговые, например, исследование конкурентов. Кроме того, методом «тайного покупателя» можно реализовать программу стимулирования продавцов (для производителей). В торговых точках, где продаются продвигаемые вами товары, периодически появляются «тайные покупатели». Интересуясь у продавцов определенной категорией товара, они просят помочь им с выбором. Если продавец посоветует тот товар, который вы продвигаете, «тайный покупатель» раскроет свою личность и вручит продавцу подарок. Благодаря этому повышается лояльность торгового персонала к бренду, кроме того, на подсознательном уровне продавцы будут всякий раз ожидать приятных сюрпризов, предлагая клиенту именно ваш товар.
Рассмотрим подробнее механизм проведения исследования.
1. Определяем, что именно мы будем оценивать, т. е. примерно 10–20 критериев, которые касаются компетенций сотрудников, стандартов работы или любого видимого поведения, которое можно зафиксировать известными способами (анкета, диктофон).
2. Критерии заносятся в анкету (таблицу) с использованием закрытых вопросов (с вариантами ответов), чтобы ее было максимально удобно заполнять. Например:
Сотрудник поздоровался? Да, нет (нужное подчеркнуть)
3. Осуществляем подготовку «тайного покупателя». Это может быть новый сотрудник, которого еще никто не знает, или надежный человек, за приемлемую плату готовый обойти ваши магазины. Либо, как уже упоминалось выше, вы можете обратиться в специализированное агентство. «Тайный покупатель» проходит подробный инструктаж, для него придумываются «легенды» и даже конфликтные ситуации, чтобы увидеть, как в них ведут себя сотрудники. Для повышения эффективности исследования и объективности результатов можно выдать «тайному покупателю» диктофон — тогда каждая анкета будет подтверждена документально.
4. Намечается график посещений, решаются организационные вопросы.
5. «Тайный покупатель» отправляется в точки продаж. Если исследование вторичное, по окончании взаимодействия с сотрудником он открывает свою личность (обычно сотрудник ставит свою подпись на документе, подтверждающем, что он общался с «тайным покупателем»). Если диктофон отсутствует, «тайный покупатель» должен детально запомнить разговор и сразу же после выхода из магазина, пока кратковременная память свежа, заполнить анкету.
6. Полученные сведения обрабатываются, диктофонные записи переносятся на бумагу (в анкету). Вся информация анализируется и составляется отчет — если речь шла о предтренинговой диагностике, то желательно, чтобы этот отчет сопровождался с рекомендациями. В этом случае в роли тайного покупателя может быть и сам тренер.
Категорически не рекомендуется, впечатлившись внешней простотой метода, просить своих знакомых «просто зайти и посмотреть, как работают продавцы (консультанты)», а затем, узнав об их эмоциональных впечатлениях, устраивать «разбор полетов». Как показывает печальный опыт, протест и возмущение со стороны персонала в этом случае вам обеспечены. Если вы хотите внедрять новые стандарты или проводить обучение, то таким образом сами создадите себе трудности и препятствия. Любое изменение, нововведение в организации неизбежно сопровождается сопротивлением, так зачем же его усиливать искусственно?
Нельзя использовать результаты исследования для контроля и наказания сотрудников, если их не научили обслуживать клиентов, не донесли до них стандарты работы. Не забывайте, что ругая персонал, вы, как руководитель, отчитываете в первую очередь самого себя.
Ниже вашему вниманию предлагается сокращенный отчет о проведении исследования в одной из сети спортивных клубов (Москва, 2006 г.). Форма отчета может быть произвольной.
Отчет по результатам проведения исследования «тайный покупатель» (1 ур)
Дата проведения: 2006 г.
Выборка: 11 сотрудников (менеджеры по продажам).
Цель исследования: составить представление об уровне сервисного обслуживания в сети фитнес-клубов.
В ходе исследования были проведены контрольные срезы беседы клиента («тайного покупателя») и сотрудника (менеджера клуба).
Следует отметить, что уровень подготовки сотрудников различается (см. анкеты), однако мы можем выделить общие положительные моменты, характерные для всех клубов.
1. Сотрудники умеют эмоционально расположить к себе клиента, подстраиваются под него.
2. Все сотрудники в отличной физической форме, внешне привлекательны, что является важным условием установления контакта.
3. Сотрудники информированы обо всех услугах фитнес-клуба, могут перечислить все программы и виды тренировок, а также особенности занятий.
Перечислим моменты, которые, на наш взгляд, можно улучшить и доработать.
1. В нескольких клубах беседа на начальном этапе напоминала допрос («Где вы о нас узнали? Ваша фамилия? Телефон?»). Сотрудники не объясняют, зачем им эта информация, вследствие чего у клиента может возникнуть напряжение, которое приходится снимать в процессе дальнейшего разговора. Кроме того, надо учитывать, что речь идет о VIP-клиентах, у которых развит мотив власти, сильна установка «Вопросы здесь задаю я», и при подобном обращении можно спровоцировать негативную реакцию с их стороны.
2. Почти все сотрудники берут на себя роль «гида-экскурсовода», т. е. проводят по фитнес-клубу и рассказывают о том, что попадает в поле зрения клиента. Такая манера вести беседу отлично подходит для покупателя с уже сформированной потребностью — а таких около 20%. Следовательно, в 80% случаев сотрудник предлагает клиенту самому принять решение. Этот «презентационный» режим подачи информации отражает товароориентированный подход, когда предполагается, что качественный товар (т. е. клуб) при его демонстрации должен «говорить сам за себя». Но клиенты стали избалованными, их уже не удивишь такой презентацией. Поэтому мы предлагаем сделать акцент на формировании у сотрудников клиентоориентированного подхода, при котором общение ведется в режиме консультативной продажи и в центре внимания находится не тренажерный зал, а клиент с его ценностями.
Кроме того, если уж ведется беседа в «презентационном» режиме, важно проводить презентацию с точки зрения пользы, а не ограничиваться простым перечислением услуг, предоставляя клиенту самостоятельно додумывать, какую выгоду он получит. Из-за товароориентированного подхода почти у всех сотрудников отсутствует этап выяснения потребностей.
3. Еще один важный момент — отстройка от конкурентов и собственное позиционирование. Хотя позиционирование инструкторов клуба как опытных профессионалов заслуживает хорошей оценки, однако на вопрос, чем еще данная сеть отличается от ей подобных, мы получали размытые ответы («Лучше…», «Давно работаем», «Первые на рынке»). Следовательно, требуется проработать собственные конкурентные преимущества (например, клуб для женщин).
4. Также нужно обратить внимание на работу с возражениями, особенно ценовыми. Никто из менеджеров по продажам не применял специальных приемов для их преодоления.
5. Особо хочется отметить вербальную составляющую общения, а точнее — построение фраз. В работе с VIP-клиентами вообще не должны использоваться «командные» обороты («Присаживайтесь», «Подождите»). Разумнее заменить их более мягкими («Вы можете…»). Кроме того, сотрудники используют в речи профессиональные термины, не объясняя их. В ходе исследования мы сталкивались с «запрещенными» фразами: «Я не знаю», «Я не владею такой информацией», «Я вам посоветовать не могу». Если мы говорим о клиентоориентированном подходе, который подразумевает, что МЫ решаем проблему клиента, таких слов лучше избегать.
6. В разных местах приходилось ждать сотрудника до 17 минут. Рекомендуем продумать, как занять клиента на этот период и кто за это отвечает.
7. Были выявлены недостатки в сфере горизонтальной коммуникации и работы в команде. Например, мы так и не получили информацию о скидках на корпоративные программы (конкретный сотрудник не владел информацией и никому не переадресовал вопрос). Для клиента не важно, кто перед ним. Он составит первое, неизгладимое впечатление о компании при общении с любым сотрудником. Целесообразно подумать о том, как скоординировать действия всего персонала, начиная с охранника.
Итак, цель исследования была достигнута: мы оценили ресурсы сотрудников, а также увидели в их работе моменты, которые необходимо скорректировать.
http://www.nicemanager.com/
все статьи
Copyright - 2008 ФинСтарт - Служба Тайных Покупателей